Dans ce billet ON, retrouvez une interview exclusive d'Antoine Ménard, COO chez Paris Society.
Bonjour, peux-tu te présenter ? Peux-tu nous expliquer les contours de ton poste ?
Antoine Ménard, 40 ans, dans la restauration depuis l’âge de 16 ans. J’ai toujours travaillé sur le floor et j’ai eu pas mal d’expériences en France et à l’international, sur des fonctions de dirigeant par la suite.
Je suis aujourd’hui COO (Chief Operating Officer) chez Paris Society. Ce gros mot veut dire Directeur Général Adjoint avec une organisation assez transverse chez Paris Society. Ça c’est la casquette officielle de COO, c’est la casquette « chiante ! 😜 ». La casquette sympa et rigolote et dans laquelle je passe énormément de temps et d’énergie, c’est la casquette de créateur des marques et des concepts du groupe.
Chez Paris Society, il y a plusieurs branches, quelles sont-elles ?
Paris Society c’est 5 branches.
On a une branche festive qui est le métier historique du groupe qui rassemble aujourd’hui une dizaine de clubs, qui sont les plus gros clubs parisiens, plus des ginguettes
On a une branche événementielle avec des salles événementielles exclusivement à Paris au nombre de 12, plus une régie commerciale
On a une troisième branche qui est la branche restauration et qui regroupe le plus gros de nos marques. Aujourd’hui on a 25 restaurants à Paris, dans le Sud de la France, dans les Alpes, à Londres et pas mal de développements à l’international
Un pôle hôtellerie avec 2 hôtels : le « Refuge de Solaise » à venir à Val-d’Isère, et nous sommes les opérateurs de l’hôtel « Villa M » à Paris
Et la cinquième branche, c’est la branche de consulting que j’ai montée en 2018 sur laquelle j’interviens encore pas mal
Et donc aujourd’hui toutes les branches sont dirigées de manière opérationnelle par un directeur de pôle.
© Photos de Paris Society
Qu’est-ce qu’un bon concept selon toi ?
Un bon concept pour moi c’est d’abord un concept qui plaît, qui trouve son public et qui marche.
Au-delà de ça, un bon concept c’est aussi un concept qui divertit et qui répond, encore plus aujourd’hui, à d’autres attentes qu’un simple besoin primaire qui serait par exemple dans un restaurant celui de se restaurer ou dans un cinéma celui de voir un film. Aujourd’hui tous ces vieux métiers doivent se réinventer.
Et enfin un bon concept pour moi c’est un concept qui dure. C’est l’anti-concept, c’est celui qui n’est pas à la mode, qui est timeless et qui s’inscrit dans une certaine intemporalité.
Quand tu crées un concept est-ce que tu as toujours la même mécanique et le même parcours pour avancer dans la création ?
Oui et non, quand on crée un concept on utilise et j’utilise toujours la même méthodologie qui consiste à trouver la première ficelle qu’on tire, mais cette dernière n’est jamais la même : elle peut être architecturale, gastronomique ou encore musicale. Une fois qu’on a cette ficelle, l’idée c’est de dérouler la pelote de laine et là on utilise la même méthodologie en mettant au même rang l’architecture, le design, le sound design, le light design, la food, le beverage, le service, la signature olfactive et les uniformes du personnel. On essaye de travailler à 360°.
Quelles sont tes sources d’inspiration au quotidien ?
Mes sources d’inspiration sont assez infinies. Je suis quelqu’un d’assez ouvert sur mon environnement, j’aime beaucoup regarder ce qui se passe. Je suis curieux de ce que nos concurrents et nos collègues dans la profession font et tentent. Je suis curieux de ce qui se passe dans les nouveaux pays.
Et une de mes autres sources d’inspiration c’est aussi beaucoup l’architecture et les modes passées, sans tomber dans le vintage ou dans le rétro chic. Je regarde les modes passées parce qu’il y a des choses extrêmement inspirantes, et dans tous les milieux finalement, que ce soit dans les métiers de la restauration en regardant les gestes historiques de la salle, que ce soit dans la mode en regardant ce que les designers ont créé et qui était précurseur, et ce qui est aujourd’hui pile dans le coup et ça, ça me plaît, ça m’inspire.
Et concrètement par quels moyens réussis-tu à trouver l’inspiration : par des visites, par internet, etc. ?
C’est un peu de tout. On a la chance aujourd’hui d’avoir une actualité en ligne facilement accessible et tellement riche, et donc ça passe par des films, par ce qu’on voit sur le web, etc.
Et j’ai la chance avec mon métier de beaucoup voyager donc ça passe aussi par une curiosité. J’ai la chance d’aller au restaurant pour la majorité de mes repas et d’être à l’hôtel au moins 2 nuits par semaine et du coup ça permet de voir beaucoup et de s’inspirer.
Quelles tendances t’intéressent et suis-tu de près ?
J’aime pas les tendances (rires).
On fait un métier qui est exceptionnel, que ce soit l’hôtellerie ou la restauration : il y a une forte part d’inventivité et d’imagination, il y a une liberté au niveau de l’entreprenariat pour s’exprimer qui est tellement folle ! Je n’ai pas une tendance qui m’intéresse, mais j’ai des tendances qui m’interpellent.
Notamment tout ce qui tourne autour d’une nourriture plus végane. Ça m’interpelle parce que je n’étais pas branché mangeur de graines il y a 5 ans ou même 3 ans et aujourd’hui même moi sans m’en apercevoir j’ai changé mon régime alimentaire et j’attends de voir quand un groupe sera capable de traiter de manière divertissante, sexy, premium et gourmande ce mode de consommation.
Pour faire un focus sur cette tendance qui m’intéresse parce qu’elle m’échappe, il n’y a aucun concept végan, en tout cas de ce que je connais aujourd’hui, dans lequel tu peux faire la fête et boire pas mal de vins et de bons cocktails. Aujourd’hui on associe encore trop végan avec un concept de jour, avec une diète et une alimentation très saine.
Quels grands apprentissages tires-tu de ces 2 ans de crise sanitaire ?
Plein de grands apprentissages !
Le premier c’est la capacité de résilience de notre secteur, qu’on imaginait mais qui est encore beaucoup plus surprenante et beaucoup plus forte que ce qu’on pouvait penser.
Le deuxième apprentissage c’est que rien ne change. C’est caricatural ce que je dis mais en ce sens où la nature humaine reprend des vieilles habitudes de manière extrêmement rapide parce que ça nous rassure et je pense que ces deux ans ont été trop courts pour changer foncièrement des mœurs et des habitudes.
Le troisième apprentissage que je retiens c’est l’importance du lien social, que ce soit dans nos équipes mais mêmes dans nos familles, chez nos amis, dans nos maisons etc. Ça a été un changement social et sociétal extrêmement bouleversant. On nous a forcé à nous isoler et là où c’est un peu attristant et où il faut être vigilant c’est que ça a renforcé les forts et ça a affaibli un peu plus les faibles, et quand je dis les faibles on met ce que l’on veut derrière ce mot-là mais des personnes qui n’étaient pas forcément sûres d’elles dans leur vie professionnelle, dans leurs choix et autres. Et je pense que la conclusion de cet apprentissage là c’est l’humilité. On s’est un peu tous retrouvés égaux et je pense que l’humilité et l’empathie sont des choses qui sont revenues un peu plus au cœur de notre société. Et ça c’est chouette !
Quel est le plus grand challenge à ton poste ?
Il y a plusieurs facettes. Aujourd’hui à mon poste le plus gros challenge c’est d’amener Paris Society à une bascule consistant à développer stratégiquement des marques et à être moins opportuniste sur des lieux, mais à monter des contenus de marque extrêmement fournis pour pouvoir permettre un développement stratégique et une application effective.
Notre plus grand challenge pour 2022/2023 c’est probablement l’international puisque c’est notre plus gros terrain de jeu. Cela peut nous permettre une extension exceptionnelle et c’est ce qui peut en même temps nous risquer les plus gros gadins parce qu’il faut qu’on arrive avec plus d’humilité que ce qu’on a à Paris. On le voit avec des grandes marques qui se sont développées, il y a des success stories et il y a des « taules » monumentales parce que quand on arrive sur un marché on se pense un peu plus fort parce qu’on a une marque qui cartonne. Donc ça c’est mon plus gros challenge et mon plus gros point de vigilance.
Après on a 2 autres challenges devant nous.
Le premier c’est de financer notre développement parce qu’on est dans un secteur qui aujourd’hui est abîmé, et c’était déjà un secteur à risque qui fait toujours et de plus en plus peur aux investisseurs et notamment aux investisseurs bancaires classiques.
Le second est un challenge social car on doit recruter plus de 1 000 personnes dans les 24 prochains mois pour soutenir notre développement. Mais aujourd’hui assez bizarrement ce n’est pas le recrutement qui me fait le plus peur même si on sait que c’est très dur et que ça va être un challenge monstrueux.
Car quand tu as un concept attirant et désirable pour la clientèle il l’est également pour les équipes. Aujourd’hui une grosse partie de notre personnel, et plus largement le personnel dans les métiers de la restauration, préfère travailler dans un établissement où les CAPEX ont été plus importants et où il y a eu à la fois une ergonomie de travail, et à la fois un outil de travail plaisant dans lequel on aime se mettre en scène au quotidien. On ne recherche pas des serveurs, aujourd’hui on recherche des acteurs. Ce sont des films que l’on tourne tous les jours dans nos restaurants. Le fait de traiter la restauration de cette manière-là ça nous permet d’être probablement un peu plus désirable que d’autres et d’attirer des talents.
Mais notre challenge il est énormément sur l’onboarding, l’acculturation de nos équipes parce que je vous assure que Paris Society est une entreprise avec une culture extrêmement enthousiasmante, familiale et avec une pêche incroyable à tous les niveaux et à tous les échelons.
Et c’est une entreprise avec des valeurs extrêmement poussées sur la manière dont on souhaite scénariser et sur la manière dont on souhaite divertir le client avec un niveau de précision extrêmement haut donc on est très exigeant là-dessus, et il faut que l’on arrive à porter ces valeurs-là à 1 000 collaborateurs, c’est-à-dire quasiment doubler de taille en 24 mois.
Quelles mesures as-tu mis en place pour faire face à ces challenges ?
Dans les actions concrètes que l’on a anticipées, on est en train de développer un mapping d’outils qui sont des outils qui servent à la fois pour le développement, pour les opérations, pour l’onboarding, pour le training et pour la communication, pour expliquer nos concepts et expliquer le contenu en détail de nos marques et globalement de Paris Society. On est en train de toucher du doigt tout ça, on a lancé une appli, on a du contenu de formation online là-dessus, et c’est quelque chose qui est aujourd’hui clé.
Pour le développement international, on s’appuie sur des gens en local. On a ouvert un head office à Dubaï en novembre dernier qui va piloter tout notre développement international. On l’a ouvert à Dubaï parce que c’est une place sur laquelle il est possible, plus facile et plus simple qu’en Europe, d’attirer des talents internationaux et qu’aujourd’hui il y a des vraies pointures dans l’hospitalité internationale qui tournent et qui sont disposées à venir vivre cette aventure avec nous à Dubaï, donc il y a un onboarding à Paris et ensuite ils sont là-bas. On a déjà une équipe de 3-4 personnes qui va se développer. Et après notre développement va se faire en interne avec du développement en management contract et en licence de marque.
MERCI Antoine !