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Le billet ON n°11 | Interview d'Olivier Dupretz

Dernière mise à jour : 18 oct.

Dans ce billet ON, retrouvez une interview exclusive d'Olivier Dupretz, Consultant en Ressource Humaines et ancien Directeur des Ressources Humaines du groupe Accor Europe du Sud.


Olivier Dupretz

Bonjour ! Peux-tu te présenter ?


Olivier : je m’appelle Olivier Dupretz et j’ai 55 ans. Il y a 12 mois, j’ai créé une entreprise de Conseil en Ressources Humaines, DUO Conseil, dans le but de faire profiter les petites et grandes entreprises de mon expérience.


Quant à mon parcours, j’ai d’abord travaillé dans les opérations pendant 12 ans, chez Ibis et Novotel. Puis, j’ai été Directeur des Ressources Humaines au sein du groupe Accor. J’ai d’abord été chargé de Novotel, puis d'Ibis, puis de toutes les marques en France et enfin de toutes les marques en Europe du Sud.



Selon toi, comment peut-on attirer de nouveaux talents dans notre secteur malgré les contraintes (salaires assez bas, horaires décalés…) ?

Olivier : ce que l’on peut observer, c’est qu’il y a nombre d’hôteliers-restaurateurs qui prennent de belles initiatives sur le sujet : limiter ou arrêter les horaires de coupure, s’engager à donner un minimum de week-ends dans l’année, accepter peut-être de fermer le dimanche parce que, finalement, le jeu n’en vaut peut-être pas la chandelle par rapport au coût main-d’œuvre que ça engage…


© Cottonbro

Tous ces sujets-là sont le reflet d’une attention – ou pas – de la part de l’employeur. Moi, j’ai envie d’inviter tout un chacun à considérer cet effort, à regarder comment on peut minimiser ou effacer un certain nombre de contraintes liées aux conditions de travail, à considérer que c’est un investissement et non un coût.


J’estime que le recrutement aujourd’hui est un investissement qui coûte au moins 4 mois de salaire, entre le temps de trouver le bon candidat, de le recruter, de le former, de l’intégrer et, pendant ce temps-là, d’être en sous-effectif, de générer de la sous-qualité, de stresser ceux qui restent…




Je préfère, en tant qu’entrepreneur, investir ces 4 mois de salaire dans la durée sur des conditions de travail qui permettent de fidéliser les équipes, de faire en sorte qu’elles se sentent bien et qu’elles aient un réel équilibre, de répondre à leurs attentes.


Je pense qu’il y a aujourd’hui un réel élan qui est en train de se produire, de très belles initiatives, qui restent malheureusement locales, certes, mais qui sont occasionnées par de vraies prises de conscience de la part de tous les restaurateurs qui se prennent en main là-dessus. Je fais le pari que ces derniers résorberont leurs problématiques de recrutement avant les autres.



As-tu des solutions à proposer pour répondre à la problématique de recrutement ?


Olivier : je pense qu’il faut, sans réinventer la roue, imaginer une espèce d’écosystème de solutions complémentaires.

© Cottonbro

Effectivement, en fonction de la nature du poste, on n’a pas toujours besoin d’un background très étoffé ou d’une formation technique. Les métiers en contact sont les métiers sur lesquels il est à mon sens plus intéressant d’évaluer le savoir-être.


La question devient : comment identifier chez mon candidat son aisance relationnelle, sa spontanéité, son réflexe de vente et sa capacité à travailler en équipe, versus sa technique de service ou sa connaissance de tel ou tel logiciel de réservation, dont on sait qu’ils s’apprennent dans l’entreprise, après le recrutement ?


Ça veut bien dire qu’il appartient dorénavant à l’employeur de faire l’effort de la formation technique et d’être aiguisé sur l’identification des compétences comportementales dont il a besoin et leur mesure lorsqu’un candidat se présente devant nous.



Comment accompagnais-tu tes équipes qui recrutaient en local ?


Olivier : là aussi, tout existe, il ne faut pas réinventer la roue. Je pense à deux exemples concrets.


Le premier, c’est comment recruter sans CV ! Tu peux recruter sur une vidéo ou à partir de la méthode de recrutement par simulation, inventée par Pôle Emploi.


Le principe : Pôle Emploi vient faire des études de poste et, en fonction de ses observations, en dégage non pas des compétences mais des habiletés à pratiquer le métier. Puis ces habiletés sont traduites sous forme d’exercices.


Donc, le jour du recrutement, on va proposer au candidat de réaliser ces exercices-là pour mesurer son habileté – ou sa non-habileté – et, en fonction de cette évaluation, mécaniquement, on sait s’il est apte à pratique le métier. Mais aucun CV n’intervient dans le processus  !

© Gustavo Fring

Un autre exemple : le numérique permet de faire beaucoup de choses, notamment du recrutement sous forme conversationnelle (chat, vidéo…) où l’on peut identifier chez les gens leur comportement, leur aisance relationnelle. Or, le CV ne dit rien de tout cela.


Je pense donc que c’est aussi une façon, encore une fois, sans faire la révolution, de se dire, en bon pragmatique : qu’est-ce qui existe, avec quoi je suis à l’aise et comment je l’utilise pour refonder mes pratiques en matière de recrutement, d’identification des talents et des compétences dont j’ai besoin ? On n’a pas le choix : il faut élargir les façons de faire !



Finalement, n’y aurait-il pas souvent un décalage entre le profil recherché et le profil sélectionné ?


Olivier : oui, c’est ce que j’appelle le recrutement par défaut.


Chaque recrutement est au moins une occasion de vérifier de quelles compétences complémentaires l’équipe a besoin. Ça nécessite donc d’avoir une lecture assez collective des choses, des forces et faiblesses en présence et de se demander comment, grâce à une nouvelle recrue, continuer à tirer profit des forces de son staff, tout en résorbant une partie de ses faiblesses, en matière de compétences, de nombre/niveau de ventes, de relation client, de qualité de service…


Mais effectivement, ça nécessite d’être auprès de son équipe au quotidien pour la connaître suffisamment, pour avoir une idée assez précise de ce qui est en train de se passer.



D’après ton expérience, quels sont les meilleurs outils/actions pour fidéliser ses collaborateurs ?


Olivier : pour moi, c’est assez simple, il y a deux leviers : la gratification et la gratitude. Je trouve que, bien souvent, on a tendance à confondre les deux.


La gratification, c’est tout ce qui concerne le salaire et les accessoires de salaire. Évidemment qu’un salaire est un salaire, mais si j’ai la capacité de mettre en place un intéressement collectif, une participation, des incentives de vente ou des incentives d’équipe, qui sont récompensés avec de l’argent, je vais finalement proposer à mes collaborateurs tout un ensemble d’accessoires de salaire qui vont compter à la fin du mois. N’oublions pas que ça fait quand même partie des premières motivations, c’est pour l’argent que l’on se lève tous les matins !


L’autre aspect, c’est la gratitude : en quoi est-il préférable de venir travailler chez moi plutôt que chez les autres  ? Non seulement l’employé qui se sent considéré, reconnu et aimé restera fidèle à mon entreprise, mais en plus il la recommandera auprès de ses amis pour qu’ils viennent travailler avec moi. Là-dessus, on peut tout inventer, et en même temps, tout existe.


© Fauxels

Quelques exemples : souhaiter et célébrer l’anniversaire de chaque salarié, fêter chaque victoire… Il ne faut pas perdre une occasion de célébrer tout ce qui peut l’être, en équipe, parce que c’est simplement le fruit de leur travail, qui doit être reconnu et que ça commence juste par un « merci », que l’on oublie bien trop souvent...


Et puis, si l’on veut aller un peu plus loin : quels sont les rituels mis en place qui répondent à la culture à la fois d’entrepreneur, de service et de la performance que j’ai envie de mettre en place dans mon établissement ? Organiser tous les mois un concours autour duquel les équipes vont se fédérer, emmener tous les ans mon équipe de direction en séminaire au vert, juste pour dire : « On a fait une bonne année, merci beaucoup, on va s’amuser ensemble. »


Ce sont des éléments de reconnaissance qui vont à la fois développer l’expérience collaborateur, l’image employeur de l’entreprise et avoir un impact de fidélisation énorme.



Penses-tu que la formation à un rôle à jouer là-dedans ?


Olivier : je mets également dans les aspects de gratitude tout ce qui est lié à la formation.


Je pense que les réformes de la formation professionnelle n’y sont pas étrangères. Quelle est la promesse de formation d’un hôtelier/cafetier/restaurateur ?


Aujourd’hui, en quoi l’employeur s’engage-t-il à ce que tout un chacun, à fréquence régulière, puisse accéder à une formation, sur catalogue ou de son choix, qui va développer ses compétences et son employabilité ?


Parce que plus on forme, plus on fidélise !

Là-dessus, j’ai toujours une histoire en tête. Un DAF (Directeur Administratif et Financier) dit à son DRH : « T’en rends-tu compte ? On va former des gens, qui vont devenir excellents, mais que se passera-t-il s’ils partent après ? » Et le DRH lui répond : « D’accord, mais que se passera-t-il si l’on n’investit pas sur eux et qu’ils restent ? ».


Je pense vraiment que la formation est un levier de reconnaissance et de fidélisation extrêmement important.



MERCI Olivier !


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